Publicador de continguts

Plan de abordaje del absentismo. Cómo gestionar el cambio

Pla d'abordatge de l'absentisme. Com gestionar el canvi?

Valoració satisfacció

Posar en marxa un pla d’acció per reduir l’absentisme no deixa de ser, en realitat, la gestió d’un procés de canvi organitzatiu. Tot seguit es resumeixen els elements clau que cal tenir en compte en tot procés de canvi segons Juan Francisco San Andrés, professor de l’Institut d’Empresa de Madrid:

 

Justificar o argumentar adequadament els motius del canvi.

Cal que el projecte de canvi ofereixi algun tipus d’al·licient als qui l’han de dur a terme i conviure-hi.

Qui lideri el canvi haurà de trobar una manera autèntica d’oferir als empleats un panorama més atractiu que l’actual.

Pot resultar molt complicat si la situació és molt crítica, però això només accentuarà la necessitat de comunicar.

Cal configurar l’horitzó futur, la “visió”, de manera que tots els actors afectats (accionistes, direcció, empleats...) trobin raons que els mobilitzin vers el canvi.

 

Posar al capdavant del projecte un equip adequat i suficient.

Cal que el promotor del projecte sigui algú amb capacitat de liderar i mobilitzar, i que compti amb un equip de gent reconeguda a l’empresa per la seva habilitat de fer que les coses passin.

Llançar i mantenir canvis profunds implica contrarestar poderoses inèrcies, i l’equip de lideratge és la font d’energia per aconseguir-ho.

No involucrar-hi un nombre suficient de persones adequadament posicionades dins de l’organització impedirà aconseguir la palanca necessària perquè el canvi es produeixi.

 

Valorar el factor temps.

Cal valorar el temps que serà necessari invertir en el projecte.

Això suposa que les persones que estan més involucrades en el projecte hauran de delegar algunes de les seves responsabilitats habituals per poder dedicar-hi temps.

Si davant dels primers èxits del projecte pensem que el canvi anirà fent tot sol, i amb el nou any abandonem les activitats de sosteniment del canvi, els avenços difícilment es mantindran. El canvi requereix perseverança.

 

Abordar les veritables causes: Conèixer les autèntiques raons de persistència dels antics comportaments.

Existeixen múltiples raons per les quals les persones troben tan difícil canviar: la pèrdua de poder, la inseguretat en les seves habilitats, l’aversió al risc, evitar el malestar que comporta allò nou, la pèrdua de vincles socials. Però també altres menys obvis, com els processos, la tecnologia, les habilitats dels empleats, la cultura, la història d’èxits de l’empresa o la conducta dels alts directius.

Cal anar més enllà del que és aparentment obvi i alliberar el camí d’impediments.

 

Cuidar la comunicació.

La comunicació és una variable crítica per aconseguir el compromís dels empleats cap al projecte de canvi.

Per això s’ha d’articular un discurs autèntic entorn de les raons del canvi (els perquès, com, quan i qui) que es desplegui amb consistència. Això proveirà d’un poderós agafador als gerents, comandaments i empleats en els moments de dubte o dificultat.

Cal aprofitar les diferents ocasions per comunicar què ofereix el procés de canvi: en llançar el projecte, en aconseguir èxits parcials, quan els equips de treball es reuneixen...

Cal no confondre la comunicació amb posar a disposició dels empleats abundant informació. La informació complementa, però no substitueix la comunicació.

És de vital importància la coherència de la conducta corporativa: els directius i gerents han d’exhibir comportaments coherents amb el discurs de canvi, en cas contrari es posa en perill la credibilitat del projecte i de la pròpia direcció.

"Els fets parlen més alt que les paraules"

 

Planificar l’assoliment d’objectius a curt termini.

Per mostrar la utilitat i conveniència del canvi és aconsellable planificar objectius menors o intermedis al llarg del projecte de canvi. Això pot proporcionar gratificacions immediates a tota la companyia, en particular als involucrats en les diferents fases del projecte. A més, contribuirà amb elements tangibles a dissoldre les resistències d’aquells que no creien en el canvi.

Els èxits s’han de comunicar i celebrar oportunament. Són una bona ocasió per reconèixer als qui els van fer possibles. Després d’aquests èxits la visió es fa més propera.

 

Gestionar adequadament el canvi.

Cal organitzar amb cura el pla d’acció, identificant els responsables de cada cosa i planejant quins objectius s’aniran assolint en cada fita del cronograma.

Molts dels projectes de canvi que fracassen podrien ser etiquetats com a projectes pobrament gestionats: no van saber fer front a la complexitat en què havien de desenvolupar-se.

La comunicació de la visió perdrà l’efecte si els empleats comencen a percebre que l’organització és caòtica o que no se sap qui està al capdavant de les coses.
   

Alinear les palanques de rendiment humà.

En última instància, tot projecte de canvi busca consolidar nous comportaments.

La direcció de recursos humans ha de ser capaç d’interpretar amb exactitud l’abast dels canvis i traduir-los a pràctiques i sistemes facilitadors.

  • Capacitar en l’ús de les habilitats requerides. 

    Les noves funcions requeriran un entrenament per poder ser exercides. 

    És preferible seguir un pla per fases de prioritat formativa, començant per allò tècnic essencial, i més tard abordar la resta d’habilitats.

    La priorització formativa pot establir-se d’acord amb la següent matriu:

                 

    S’haurà d’assegurar que, després de cada curs, es posi en ús el que s’ha ensenyat.

  • Recompensar els nous comportaments.

    Hi ha dues maneres immediates de fer arribar a l’organització quines són les autèntiques prioritats de l’empresa: el comportament de l’alta direcció, i saber quines coses es paguen i de quina manera.

    La retribució variable és més flexible i adaptable per gestionar, propulsar i premiar les conductes i resultats desitjats.

    Com a norma general, s’han de fixar objectius de rendiment alineats, coherents amb els canvis buscats; i paral·lelament, s’han de pagar les bonificacions sobre la base dels nivells d’assoliment.

    S’han de dissenyar els detalls específics del programa de compensació responent les preguntes següents:

    • Quins són els resultats i conductes que han de ser estimulats de manera que s’assoleixin els objectius del canvi??  
    • Quin és el sistema de compensació més eficaç per fer-ho??  
      • Si el canvi inclou entre els seus objectius treballar més en equip, les ideals seran les bonificacions que reconeguin assoliments a aquest nivell.
      • Si l’eficiència econòmica és vital, el profitsharing1 serà més adequat.
      • Si busquem una dinàmica de millora contínua, aleshores el mitjà pot ser un gainsharing2.
    • Quins resultats individuals s’han de reconèixer/premiar??
    • Quins d’equip, de divisió o de companyia?

    La direcció també ha de tenir una part significativa de la seva variable lligada a l’èxit del canvi. Si se li segueix pagant d’acord amb els antics paràmetres, molt probablement es reduirà el seu interès a induir autèntics canvis.

    Com més gran sigui el percentatge de retribució variable pel que fa a la total, major serà la possibilitat que l’element retributiu pugui ser usat com a propulsor

    Naturalment, el resultat final dependrà de fins a quin punt s’hagi respost bé a les quatre preguntes d’abans.

    La compensació està inseparablement lligada al sistema de gestió de l’acompliment, part clau de la qual és la popular avaluació de l’acompliment.

  • Definir i orientar el que s’espera dels professionals en el nou escenari.

    Una forma de fer-ho és definint els llocs i/o adaptant el Sistema de Gestió de l’Acompliment (SGA)

    L’SGA ha de ser adaptat de manera que potenciï el canvi buscat, per això els objectius que es fixin individualment hauran d’estar alineats amb els del canvi.

    Els objectius de l’empresa -de la Direcció General- s’han de desplegar cap avall de manera que cada gerent pugui després fer el mateix amb els seus equips. Al final, el sumatori dels objectius dels individus ha de ser igual o major que els de la companyia.

    Amb aquesta consideració, els objectius es van fragmentant cap avall i tothom percep que treballa per a un mateix fi.

    A la reunió d’avaluació el gerent pot conèixer com viuen el canvi les persones i quines dificultats tenen. L’empleat pot conèixer amb detall què se n’espera i obtenir un reconeixement personalitzat.

    L’SGA permet reajustar i reconèixer com cada persona està manejant aquests fragments dels objectius de l’empresa que li corresponen. Així es fa palès que el canvi és cosa de tots.


Extracte del curs en línia: Gestió del canvi. Juan Francisco San Andrés. IE Learning Network, S.A. - Instituto de Empresa S.L. 2003.

http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/g_cambio/g_cambio/frames.htm 

 

[1] Es tracta d’un incentiu basat en el benefici de la companyia: si l’empresa aconsegueix un benefici determinat, se’n distribueix un percentatge als empleats. La quantitat que cada persona percep és proporcional al sou base que rep.

[2] Es tracta d’un incentiu basat en la contribució personal de cada treballador a una millora que l’empresa desitja assolir. Mitjançant indicadors i objectius personals, cada persona coneix què ha de fer per millorar el funcionament de l’empresa, i consegüentment els resultats. Periòdicament s’avalua si es compleixen els objectius marcats, pels quals el treballador rebrà una bonificació.

Altres Bones pràctiques
Accions reducció d'absències

Bones pràctiques

Comunicació oral

Bones pràctiques

Reunió de treball MC MUTUAL

Bones pràctiques