Publicador de continguts

Los diez errores más comunes en la gestión del absentismo

Els deu errors més comuns en la gestió de l'absentisme

Errors gestió absentisme

És fàcil cometre errors en la lluita contra l'absentisme. Les accions que es posen en marxa de vegades són ineficaces o, pitjor encara, contraproduents. Per tal de no morir en l'intent, a continuació es presenten els deu errors més comuns que cal evitar, així com els Deu Manaments que caldria tenir en compte abans de confeccionar un pla d'acció a mida de l'empresa.

 

1r Manament. Et centraràs en determinats tipus d'absències

Error núm. 1: Oblidar-se de segmentar les absències

Si es considera només la taxa global d'absentisme, es perd informació sobre els mecanismes que la generen. És millor concentrar els esforços en una causa concreta de l'absentisme, o centrar els esforços en determinats col•lectius.

Exemple: focalitzar les accions en una població objectiu

Una empresa pública havia descobert que la seva taxa d'absentisme per malaltia era particularment elevada entre els joves de 23 a 29 anys. En efecte, després d'un període d'eufòria, lligat a l'obtenció d'un contracte indefinit després de diversos anys «a galeres» (atur, petits treballs, contractes temporals, beques, substitucions, contractes interins...), els joves més actius perdien impuls ràpidament en veure’s sotmesos a la influència dels treballadors més veterans, que els transmetien la seva visió de l'empresa.

Així doncs, un eix del pla d'acció va consistir a crear un autèntic circuit d'integració i descobriment de l'empresa.

 

2n Manament. Actuaràs a llarg termini

Error núm. 2: Acontentar-se amb accions puntuals

Sovint l'absentisme és una preocupació puntual: Es duen a terme algunes accions aïllades més o menys espectaculars i s'oblida el tema durant uns quants anys. Això pot servir per causar impressió en un moment donat, però és discutible que tingui efecte a llarg termini. El que pot reduir de manera duradora l’absentisme són més aviat les accions quotidianes, el seguiment precís de les absències i la sensibilització de caps i treballadors.

Els efectes d'un pla contra l'absentisme no es poden mesurar a curt termini. La inèrcia és molt elevada i no n'hi ha prou d’eliminar les causes perquè les conseqüències cessin immediatament.

Exemple: Canvi en les condicions de treball

El fet de millorar en un moment donat les condicions de treball no elimina instantàniament tot el mal clima i el ressentiment que es podria haver acumulat. Fins i tot es pot produir un efecte de descompressió.

Calen almenys tres mesos per assegurar-se que s'està produint una tendència a la baixa, i és aconsellable establir plans d'acció amb un horitzó de tres anys, incloent accions regulars de reforç per garantir que no s’ha oblidat el tema.

 

3r Manament. Determinaràs prèviament la inversió que estàs disposat a assumir

Error núm. 3: Precipitar-se

L'error clàssic és la precipitació, no reflexionar prèviament sobre quins esforços estem preparats per fer. El contingut del pla d'acció, particularment en el capítol dedicat a la millora de les condicions de treball, depèn de les inversions a fer. No hi ha solucions miraculoses per reduir l'absentisme sense consagrar un temps i una energia mínims. Si no assumim aquest fet, correm el risc que finalment tot quedi en discursos sense contingut.

És car un pla contra l'absentisme? No necessàriament. Cal considerar que una part de les despeses s'inverteixen en elements de la pròpia empresa: renovació de locals, apartat de seguretat i salut, formació de caps...

 

4t Manament. Comunicaràs sense culpabilitzar

Error núm. 4: Estigmatitzar els absents

És fàcil atribuir la responsabilitat d'una alta taxa d'absentisme al comportament d'alguns professionals de l'absència, o culpabilitzar als treballadors que estan de baixa mèdica més sovint. Aquesta manera negativa de comunicar-se és difícil que aconsegueixi reduir les absències. Al contrari, la resta d’assalariats poden percebre aquests comportaments com una manera d’expressar el descontentament i la resistència enfront de la jerarquia de l'empresa. Els discursos ofensius s’han de reservar per als casos d'abús manifest. Cal fer prevaler el discurs pedagògic i sensibilitzar el conjunt de l'empresa de les conseqüències negatives que té l'absentisme per al funcionament normal.

No és obligatori fer servir el terme «absentisme». Anunciar una auditoria sobre l'absentisme és la millor manera de crear desconfiança. Les persones que entrevistem se sentiran jutjades i adoptaran una posició a la defensiva. Presentar el tema com una enquesta sobre la qualitat de vida en el treball, per exemple, permet mostrar la cara positiva de l’actuació a càrrec de la direcció de l'empresa. Després de l’enquesta, s'ha de posar en marxa immediatament un pla d'acció que mostri la determinació amb que la direcció pretén tenir en compte les queixes i opinions dels treballadors.

El diagnòstic i les mesures previstes s’han d’abordar en el si del comitè de seguretat i salut per compartir-los i buscar alternatives. La participació d'experts externs en aquest comitè pot ser útil.

El pla d'acció pot adoptar fins i tot formes contractuals. Es pot plasmar per escrit, guanyar en credibilitat i simbolitzar el compromís recíproc entre la direcció i els treballadors.

Exemple: L'Hospital de Blois ha enviat una carta als treballadors per comunicar-los els compromisos que assumeix en matèria de condicions de treball. És una manera original de fer màrqueting intern, atès que es comuniquen les inversions i no es deixa el monopoli de la paraula als representants dels treballadors.

Per assegurar una comunicació clara i coherent, sovint és útil escriure una guia que harmonitzi els discursos i asseguri que els comandaments intermedis no es trobin sense respostes ni arguments enfront de les preguntes i reaccions dels membres del seu equip.

Finalment, és important comunicar també les bones notícies i els aspectes positius. Si baixa el nombre d'accidents de treball o l'absentisme causat per processos de curta durada, és una informació que s'ha de transmetre al conjunt de l'empresa.

 

5è Manament. Actuaràs recolzant-te en els actors locals

Error núm. 5: Tractar l'absentisme només des de la direcció central

És habitual que la decisió d'actuar contra l'absentisme es prengui lluny del lloc en el qual es produeix. Atacar l'absentisme sense valorar ni implicar el personal d'operacions és una batalla perduda per endavant. El mètode «top-down», començar a la direcció de l'empresa i baixar fins a les unitats de producció, corre el risc d’evidenciar ràpidament les seves limitacions.

Això no vol dir que el problema de l'absentisme no s'hagi d'abordar des de la direcció, sinó que no es pot fer només des d'allà. S’ha de recolzar en un grup de treball, amb experts en la matèria i personal d'operacions. No es tracta d'imposar accions, sinó d'ajudar a buscar solucions. Cal valorar l'opinió dels que estan més a prop de les expectatives dels treballadors.

El mètode «bottom-up» consisteix a experimentar amb accions en unitats pilot per provar-ne l’eficàcia abans de difondre-les a la resta de l'organització. Tot i que sembla lògic, cal tenir en compte que els resultats finals potser no estan a l'altura de les promeses. En el moment de la implantació, la situació pot haver canviat, els centres poden ser diferents i els recursos destinats solen ser inferiors als utilitzats en les proves pilot.

Restringir el pla d'acció a accions sobre el terreny també té les seves limitacions, ja que els marges de maniobra d'un establiment o centre de treball aïllat són més estrets. En general, no tenen poder sobre els processos d’RH i l’organització del treball i, sense el suport de la seu, no poden reduir gaire l’absentisme, llevat que tinguem gerents excepcionals.

 

6è Manament. Tindràs una meta superior a l'indicador d'absentisme

Error núm. 6: Centrar-se en la taxa d'absentisme

Sovint els responsables d’RH procuren que la seva empresa es situï en la mitjana nacional d'absentisme, i potser s’obliden dels efectes que tenen sobre aquest indicador la mida i el sector d'activitat. Més enllà de la simple reducció de l'absentisme, cal preguntar-se sobre les pròpies expectatives: Es tracta de reduir el cost global de les absències o de reduir l'absentisme de curta durada? L'objectiu és augmentar la productivitat, acontentar el director general o millorar el benestar dels treballadors?

Actuar contra l'absentisme pot tenir repercussions més enllà de l'indicador corresponent. Per exemple, crear una guarderia en un polígon industrial facilitarà la conciliació de la vida familiar i professional dels pares, i sens dubte es reduiran algunes absències, però, a més, permetrà atreure talents i fidelitzar-los.

 

7è Manament. Faràs un diagnòstic precís abans d'actuar

Error núm. 7: Personalitzar l'absentisme

Per a la direcció, la imatge del «gandul» és còmoda. Permet descarregar la responsabilitat d'una alta taxa d'absentisme sobre uns quants individus, que assumeixen el paper de boc expiatori. Així s’evita haver d’aprofundir en les veritables causes del problema.

Exemple: En una empresa pública amb treballadors que pertanyin a dues escales diferents, funcionaris i laborals, s'havia observat que la taxa d'absentisme era major entre els darrers. A partir d'aquesta dada, es va avançar una explicació que semblava satisfactòria: Els treballadors amb contracte laboral estaven menys motivats que els funcionaris doncs no tenien vocació de servei públic. Un estudi més científic va posar en relleu l'autèntica raó. La població de treballadors laborals era demogràficament molt diferent de la dels funcionaris. Estava constituïda majoritàriament per dones joves, i la major part de les absències estaven causades per malalties relacionades amb l'embaràs.

L'absentisme és un fenomen complex, i no respon a una funció lineal dels factors que el provoquen. No augmenta o disminueix a mesura que es modifiquen aquests factors.

Exemple: Pot ser que un col•lectiu de treballadors resisteixi durant setmanes o mesos una degradació progressiva de les condicions de treball sense que la seva taxa d'absentisme augmenti. No obstant això, de manera sobtada, fins i tot després de la baixa d'algú que no ha suportat més la situació, es produeix una mena de reacció en cadena i els indicadors es disparen. 

Curar-se d'una malaltia no consisteix únicament a fer desaparèixer els símptomes, sinó a atacar-ne les causes. Per fer un estudi precís de l'absentisme d'una empresa, és necessari disposar de dades fiables, cosa que implica un adequat sistema d'informació d’RH. Pel que fa a les anàlisis més qualitatives, les que parlen de clima i de motivació, sovint són més fiables si les duen a terme persones externes a l'empresa, atès que es transmet una gestió més confidencial de les preguntes que toquen temes delicats.

Què cal estudiar? D'entrada, no només els llocs o col•lectius amb pitjors indicadors. Els que tenen bons resultats també poden indicar coses. Si es fan mostreigs, cal assegurar-se que són representatius. Els comandaments intermedis es poden entrevistar de manera col•lectiva, però per a la resta de col•lectius de l'empresa, les entrevistes personals i anònimes donen millors resultats.

Al final, no es disposarà realment d'una visió objectiva de l'empresa, però sí de la visió que en tenen els principals actors. Paral•lelament a l'estudi quantitatiu, hi haurà respostes per a preguntes com: Qui s'absenta?, Quan?, Per què?, Quin missatge intenten transmetre els treballadors amb aquestes absències?, Quines són les seves expectatives?, etc. Això ens porta finalment a: Quines palanques cal accionar per augmentar l’assistència a la feina?

 

8è Manament. Mobilitzaràs tots els actors de l'empresa

Error núm. 8: Tractar el problema de l'absentisme només en el si del departament d’RH

Un error clàssic comès pels equips d’RH és elaborar un pla d'acció sense involucrar la línia de comandament ni els professionals de la salut laboral.

Exemple: Un bon pla d'acció... sobre el paper. La direcció d’RH de la central d'una gran empresa llança un pla l'any 2006. Un any i mig després, el cap del projecte està neguitós: El pla ha estat en va. L'absentisme continua augmentant un 5% cada any. Quines són les causes d'aquest fracàs?

D'entrada, la línia de comandament no s'ha vist implicada, ni en el diagnòstic ni en l'elaboració del pla. L’han escrit els tècnics d’RH tancats als seus despatxos. D’altra banda, als metges laborals ni se’ls ha consultat. Això els ha semblat tan malament que fins i tot s'han queixat per escrit a la direcció de l'empresa.

A més, la comunicació del pla no ha rebut una atenció específica. Aquest pla, de 6 pàgines, s'ha enviat per correu al conjunt de responsables d’RH de cada zona i als directors dels diversos establiments, amb l'encàrrec, a més, de distribuir-lo als comandaments intermedis.

El projecte no ha rebut publicitat en els canals de comunicació habituals, la revista interna i el portal corporatiu, i tampoc s'ha dut a terme una comunicació oral de cap mena.

Resultat: El pla ha passat desapercebut. S'ha fet un mostreig. Només un 30% dels responsables recordava vagament que hi havia accions que es podien fer (sense precisar quines), i només un 5% coneixien les línies mestres del pla. La major part dels destinataris del pla, sobrecarregats de feina, simplement havien ignorat el correu pensant que era informació que no els corresponia.

Associar la línia de comandament amb la gestió de l'absentisme és la millor garantia que el pla que s'ha preparat es dugui a terme. És recomanable crear un comitè multidisciplinari i transversal, liderat per RH i que inclogui professionals de la salut, directors de serveis, comandaments intermedis... El paper d’RH és precisament dinamitzar-lo, coordinar els participants, facilitar la relació amb els representants dels treballadors, mesurar i analitzar l'absentisme, comunicar el pla, verificar-ne la posada en marxa i avaluar els resultats.

 

9è Manament. Elaboraràs un pla ambiciós

Error núm. 9: Utilitzar el model “cubell d'escombraries”

Un error clàssic és pensar en funció de les solucions, i no a partir dels problemes trobats. És el que s'anomena «model del cubell d'escombraries»: A un costat els problemes; a l'altre les solucions, i només cal fer-los coincidir. L'inconvenient d'aquest mètode és que és capaç de qualsevol cosa excepte d'aportar solucions adequades i innovadores.

En comptes de recórrer sense més anàlisi a solucions «de mercat», és millor començar per les absències, remuntar fins a les causes i atacar l’origen. Si l'absentisme és un fenomen multicausal, un pla d'acció ha d'incloure diferents eixos:

  • Accions de prevenció i millora de la salut en el treball.
  • Accions sobre l'organització del treball.
  • Accions sobre els procediments d’RH.
  • Accions sobre l'estil de direcció.
  • Accions per millorar el seguiment de les absències.

Millor que un únic pla, complet i exhaustiu, és preferible un disseny per etapes, amb accions a curt i llarg termini.

 

10è Manament. Avaluaràs l'eficàcia dels plans efectuats

Error núm. 10: No crear un comitè de seguiment del pla

És habitual que, quan hi ha un comitè de seguiment, s’acabi dissolent abans de posar en marxa un pla d'acció. No obstant això, d'aquesta manera només aconseguirem que el problema de l'absentisme caigui ràpidament en l'oblit. I es tracta justament del contrari. És important seguir regularment l'evolució de les absències després de la posada en marxa d'un pla, sobretot per fer correccions, si escau. Les accions que l’empresa posi en marxa poden perdre eficàcia quan els treballadors s'hi acostumen.

Vigilar (correctament) l'evolució dels indicadors és fonamental. A vegades baixa l'absentisme, però en realitat la raó és la jubilació dels treballadors de més edat, o el pas a una incapacitat permanent d'aquells afectats per malalties de llarga durada. En el mateix període, l'absentisme lligat a les baixes curtes potser ha experimentat un fort creixement, però una anàlisi superficial no posarà de manifest la situació de l'empresa.

Finalment, cal assegurar-se que, simultàniament a les accions posades en marxa per reduir l'absentisme, no s'estan duent a terme accions amb l'efecte contrari. Per això pot ser convenient nomenar un “Senyor Absentisme” que tothom identifiqui com a responsable d'aquest tema a l'empresa. Serà útil per recordar regularment la importància que es dóna a l'absentisme i avaluar l'efecte possible de cada nova mesura o procediment que s'implanti en qualsevol àmbit de l'empresa.

 

Font: L'absenteisme au travail. D. Moneusse. Pàg. 147-162 Afnor Editions. 2009. Traducció adaptada i resumida per MC-IT Consultoria..

Altres Bones pràctiques
Comunicació oral

Bones pràctiques

Reduir absentisme laboral

Bones pràctiques

Grup de treball

Bones pràctiques