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Plan de abordaje del absentismo. ¿Cómo gestionar el cambio?

Valoración satisfacción

Poner en marcha un plan de acción para reducir el absentismo no deja de ser, en realidad, la gestión de un proceso de cambio organizacional. A continuación, se resumen los elementos clave que deben tenerse en cuenta en todo proceso de cambio según Juan Francisco San Andrés, profesor del Instituto de Empresa de Madrid:

 

Justificar o argumentar adecuadamente los motivos del cambio.

Es necesario que el proyecto de cambio ofrezca algún tipo de aliciente a quienes deben llevarlo a cabo y convivir con él.

Quien lidere el cambio deberá encontrar un modo auténtico de ofrecer a los empleados un panorama más atractivo que el actual.

Puede resultar muy complicado si la situación es muy crítica, pero esto sólo acentuará la necesidad de comunicar.

Hay que configurar el horizonte futuro, la “visión”, de modo que todos los actores afectados (accionistas, dirección, empleados…) hallen razones movilizadoras para cambiar.

 

Poner al frente del proyecto un equipo adecuado y suficiente.

Se precisa que el promotor del proyecto sea alguien con capacidad de liderar y movilizar, y que cuente con un equipo de gente reconocida en la empresa por su habilidad de hacer que las cosas ocurran.

Lanzar y mantener cambios profundos implica contrarrestar poderosas inercias y el equipo de liderazgo es la fuente de energía para lograrlo.

No involucrar a un número suficiente de personas adecuadamente posicionadas dentro de la organización impedirá conseguir la palanca necesaria para que el cambio ocurra.

 

Valorar el factor tiempo

Es necesario valorar el tiempo que va a ser necesario invertir en el proyecto.

Esto supone que las personas que están más involucradas en el proyecto deberán delegar algunas de sus responsabilidades habituales para poder dedicarle tiempo.

Si ante los primeros éxitos del proyecto, pensamos que el cambio andará por si solo, y con el nuevo año abandonamos las actividades de sostén del cambio, los avances difícilmente se mantendrán. El cambio requiere perseverancia.

 

Abordar las verdaderas causas: Conocer las auténticas razones de persistencia de los antiguos comportamientos.

Existen múltiples razones por las que las personas encuentran tan difícil cambiar: la pérdida de poder, la inseguridad en sus habilidades, la aversión al riesgo, la evitación del disconfort que conlleva lo nuevo, la pérdida de vínculos sociales… Pero también otros menos obvios como los procesos, la tecnología, las habilidades de los empleados, la cultura, la historia de éxitos de la empresa o la conducta de los altos directivos.

Es necesario ir más allá de lo aparentemente obvio y liberar el camino de impedimentos.

 

Cuidar la comunicación

La comunicación es una variable crítica para conseguir el compromiso de los empleados con el proyecto de cambio.

Por este motivo debe articularse un discurso auténtico en torno a las razones del cambio (a los porqués, los cómo, cuándo y quiénes) que sea desplegado con consistencia. Esto proveerá de un poderoso asidero a los gerentes mandos y empleados, en los momentos de duda o dificultad.

Hay que aprovechar las distintas ocasiones para comunicar que ofrece el proceso de cambio: cuando se lanza el proyecto, al lograr éxitos parciales, al reunirse los equipos de trabajo...

No hay que confundir la comunicación con poner a disposición de los empleados abundante información. La información complementa, pero no sustituye la comunicación

Es de vital importancia la coherencia de la conducta corporativa: Los directivos y gerentes deben exhibir comportamientos coherentes con el discurso de cambio, de lo contrario se pone en peligro la credibilidad del proyecto y de la propia dirección.

"Los hechos hablan más alto que las palabras"

 

Planificar el logro de objetivos a corto plazo.

Para mostrar la utilidad y conveniencia del cambio es conveniente planificar logros menores o intermedios a lo largo del proyecto de cambio. Esto puede proporcionar gratificaciones inmediatas a toda la compañía, en particular a los involucrados en las distintas fases del proyecto. Además, contribuirá con elementos tangibles a disolver las resistencias de quienes no creían en el cambio.

Los éxitos deben ser comunicados y celebrados oportunamente. Son una buena ocasión para reconocer a quienes lo hicieron posible. Tras estos éxitos la visión se hace más cercana.

 

Gestionar adecuadamente el cambio.

Debe organizarse con cuidado el plan de acción, identificando a los responsables de cada cosa, y planeando qué objetivos se irán alcanzado en cada hito del cronograma.

Muchos de los proyectos de cambio que fracasan podrían ser etiquetados como proyectos pobremente gestionados: no supieron hacer frente a la complejidad en la que habían de desenvolverse.

La comunicación de la visión perderá su efecto si los empleados empiezan a percibir que la organización es caótica o no se sabe quién está al frente de las cosas.
   

Alinear las palancas de rendimiento humano.

En última instancia, todo proyecto de cambio busca consolidar nuevos comportamientos.

La dirección de recursos humanos debe ser capaz de interpretar con exactitud el alcance de los cambios y traducirlos a prácticas y sistemas facilitadores.

  • Capacitar en el uso de las habilidades requeridas. 

    Las nuevas funciones requerirán de un entrenamiento para poder ser desempeñadas. 

    Es preferible seguir un plan por fases de prioridad formativa, empezando por lo técnico esencial, y más tarde abordar el resto de habilidades.

    La priorización formativa puede establecerse de acuerdo con la siguiente matriz:

                 

    Habrá que asegurarse de que, tras cada curso, se ponga en uso lo enseñado.

  • Recompensar los nuevos comportamientos.

    Hay dos modos inmediatos de hacer llegar a la organización cuáles son las auténticas prioridades de la empresa: El comportamiento de la alta dirección y saber qué cosas se pagan y de qué modo.

    La retribución variable es más flexible y adaptable para gestionar, propulsar y premiar las conductas y resultados deseados.

    Como norma general, deben fijarse objetivos de rendimiento alineados, coherentes con los cambios buscados; y, paralelamente, deben pagarse los bonus sobre la base de los niveles de logro.

    Deben diseñarse los detalles específicos del programa de compensación respondiendo a las preguntas siguientes:

    • ¿Cuáles son los resultados y conductas que deben ser estimulados de modo que se logren los objetivos del cambio?  
    • ¿Cuál es el sistema de compensación más eficaz para hacerlo?  
      • Si el cambio incluye entre sus metas trabajar más en equipo, los bonus que reconozcan logros en ese nivel serán ideales.
      • Si la eficiencia económica es vital, el profitsharing1 será más adecuado.
      • Si buscamos una dinámica de mejora continua entonces el medio puede ser un gainsharing 2.
    • ¿Qué resultados individuales deben reconocerse/premiarse?
    • ¿Cuáles de equipo, divisionales o de compañía?

    La dirección también debe tener una parte significativa de su variable ligada al éxito del cambio. Si se le sigue pagando conforme a los antiguos parámetros, muy probablemente su interés en inducir auténticos cambios estará reducido.

    Cuanto mayor sea el porcentaje de retribución variable con respecto a la total, mayor será la posibilidad de que el elemento retributivo pueda ser usado como propulsor

    Naturalmente, el resultado final dependerá de lo bien que se haya respondido a las cuatro preguntas de antes.

    La compensación está inseparablemente ligada al sistema de gestión del desempeño, parte clave de la cual es la popular evaluación del desempeño.

  • Definir y orientar lo que se espera de los profesionales en el nuevo escenario.

    Una forma de hacerlo es definiendo los puestos y/o adaptando el Sistema de Gestión del Desempeño (SGD)

    El SDG ha de ser adaptado de modo que potencie el cambio buscado, para ello los objetivos que se fijen individualmente deberán estar alineados con los del cambio.

    Los objetivos de la empresa -de la Dirección General- deben desplegarse hacia abajo de modo que cada gerente pueda después hacer lo mismo con sus equipos. Al final, el sumatorio de los objetivos de los individuos deberá ser igual o mayor que los de la compañía.

    Con esta consideración, los objetivos se van fragmentando hacia abajo y todo el mundo percibe que trabaja para un mismo fin.

    En la reunión de evaluación el gerente puede conocer cómo viven el cambio las personas y qué dificultades tienen. El empleado puede conocer con detalle qué se espera de él y obtener un reconocimiento personalizado.

    El SGD permite reajustar y reconocer cómo cada persona está manejando esos fragmentos de los objetivos de la empresa que le corresponden. Así se hace patente que el cambio es cosa de todos.

 

Extracto del curso online: Gestión del cambio. Juan Francisco San Andrés. IE Learning Network, S.A. - Instituto de Empresa S.L. 2003.

http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/g_cambio/g_cambio/frames.htm 

 

[1] Se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía: Si la empresa alcanza un beneficio determinado, distribuye un porcentaje del mismo sobre los empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe.

[2] Se trata de un incentivo basado en la contribución personal de cada trabajador a una mejora que desea alcanzarse en la empresa. Mediante indicadores y objetivos personales cada persona conoce qué tiene que hacer para mejorar el funcionamiento de la empresa, y con ello los resultados. Periódicamente se evalúa si se cumplen los objetivos marcados, recibiendo el trabajador un bonus por ello.

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